В конце 2017 года директор «Куфара» Михаил Сендер сказал, что директором площадки он больше не будет. Михаил переехал в Швецию, а замену себе искал около года. Probusiness расспросил топ-менеджера о том, как он отбирал кандидатов.
«РУКОВОДИТЕЛЯ ДОЛЖЕН СОБЕСЕДОВАТЬ РУКОВОДИТЕЛЬ»
– Мы старались найти замену на белорусском рынке. Региональному руководству концерна Schibsted, которое находится в Барселоне, это было сложно сделать – в том числе из-за почти полного отсутствия в Беларуси международных рекрутинговых агентств. Поэтому в какой-то момент я стал заниматься этим вопросом сам. Мне не хотелось беспокоить локальную команду и перекладывать ответственность на плечи HR – все же руководителя должен собеседовать руководитель. Это позволяет уже при знакомстве понять, похожи ли ваши взгляды и сможет ли новый менеджер продолжить выбранный курс развития.
КАКИМ ДОЛЖЕН БЫТЬ ДИРЕКТОР
У нас существует отдельный документ, в котором прописаны все требования к текущим и будущим работникам. Их можно разбить на 4 группы.
1. Основные компетенции. Они задаются рынком и не слишком отличаются от требований при подборе в другие компании. Для директора, например, ключевыми являются опыт на руководящей позиции, понимание рынка и продуктового портфеля компании, знание бизнес-процессов, финансово-экономической деятельности, маркетинга, опыт управления командами и администрирования работы организации.
2. Соответствие ценностям компании. Для нас это порядочность, этичность, умение ладить с людьми, открытость, космополитичный склад ума.
Также у нас есть кодекс корпоративной этики, которого должны придерживаться все сотрудники. В нем есть ответы на вопросы, с которыми рано или поздно сталкивается любой сотрудник: в каких ситуациях можно и нельзя принимать подарки от подрядчика, как нужно обращаться с конфиденциальной информацией, как решать конфликты на рабочем месте, если они возникают.
Зачастую уже на собеседовании можно сказать, разделяет ли кандидат нашу философию и будет ли он придерживаться наших правил.
3. Персональные характеристики. Например, умение расставлять приоритеты, способность управлять несколькими проектами одновременно, находить общий язык даже со сложными клиентами или подрядчиками.
4. Другие критерии. Например, отличное знание английского для всех сотрудников. Поскольку наш концерн международный, то документы и презентации создаются на английском. Сотрудники постоянно общаются с коллегами из других стран, часто выезжают за границу на конференции и тренинги, а зарубежные коллеги приезжают в минский офис.
«ВЫСОКОКВАЛИФИЦИРОВАННЫХ МЕНЕДЖЕРОВ ЗАМАНИТЬ В БЕЛАРУСЬ НЕПРОСТО»
Мы рассматривали успешных молодых менеджеров из лучших европейских вузов и опытных белорусских руководителей. Я понимал, что в Беларуси не так много компаний, подобных нам, поэтому был готов к тому, что новым директором станет экспат. Но за время подбора мы выяснили, что высококвалифицированных менеджеров заманить в Беларусь непросто.
Для многих наш рынок не представляет особого интереса, в том числе из-за репутации страны, экономических и политических факторов. Климатом мы также выгодно не отличаемся. Экспат из стран Европы чаще всего должен быть согласен на ухудшение стандартов жизни, которое не всегда можно компенсировать деньгами: например, речь о менее развитой инфраструктуре, забюрократизированности общества, более слабом образовании для детей, худших карьерных возможностях для членов семьи.
Выходит, что те, кто готов приезжать в Беларусь, иногда уступают по компетенциям местным менеджерам – за лучших сражаются гораздо более привлекательные с экономической и политической точки зрения страны.
Но найти высококвалифицированных кандидатов на белорусском рынке тоже сложно. Основная проблема – недостаточный уровень английского и низкое качество локального образования.
Престижный вуз – это в первую очередь качественный фильтр. Туда принимают только лучших, и там очень трудно учиться. «Выжившие» выходят с чрезвычайно высокой планкой качества во всем. Лучшие профессора и выходцы из крупных международных корпораций учат студентов новейшим технологиям менеджмента, маркетинга, инвестирования, риторики, которые реально используют передовые компании – сегодня, а не 20 лет назад.
Студенты учатся на реальных кейсах, проходят практику в реальной бизнес-среде, и они постоянно конкурируют друг с другом за лучшие оценки и лакомые карьерные возможности, чем еще больше подстегивают друг друга стремиться к совершенству.
«ВСЕХ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ КАНДИДАТОВ МОЖНО НА ПАЛЬЦАХ ПЕРЕСЧИТАТЬ»
У нас был опыт работы с белорусскими хедхантерами и рекрутинговыми агентствами – в частности, мы искали в штат продавцов, программистов. Однако в результате многие рекомендованные кандидаты нам не подходили.
Потом мы обращались к международным хедхантерам, но это было дорого и, поскольку у них не было местного представительства, довольно рискованно.
Поэтому мы искали директора сами, в режиме закрытого поиска. В первую очередь рассматривали кандидатов внутри концерна. Для этого у нас есть HR-менеджеры международного подразделения, которые отвечают за найм и переводы сотрудников между странами. Параллельно я рассматривал белорусский интернет-рынок. Тут не нужно долго искать – рынок очень маленький, и всех потенциальных кандидатов можно на пальцах пересчитать. Почти всех я знаю лично.
В подборе было несколько этапов. Процесс достаточно долгий, но большинство европейских компаний отбирает менеджеров именно по такой схеме. Она существенно снижает вероятность, что у руля окажется человек, который умеет себя красиво презентовать, но не умеет работать.
1. Сначала было знакомство со мной. Я очень тщательно расспрашиваю кандидатов на любую должность об их личных ценностях, отношении к людям, обществу, чтобы понять, впишутся ли они в культуру компании. Пытаюсь узнать о конфликтных ситуациях в прошлом.
А чтобы отфильтровать подонков, можно самому притвориться им. Например, отвесить сексистскую шуточку и посмотреть на реакцию.
Или спросить, не против ли кандидат получать часть зарплаты в конверте, не побоится ли при надобности заплатить откат или солгать клиенту. Добросовестному человеку от таких вопросов становится заметно неловко, а вот подонок уверенно закивает.
Такое поведение служит «лакмусовой бумажкой» для того, кто проводит собеседование, и позволяет отсеять кандидатов, не разделяющих ценности цивилизованного общества.
Подонки также раскрывают себя, когда говорят о своих недоброжелателях. У хороших людей, как правило, таковых вообще нет либо они о них не знают. Подонок же врагов может перечислить легко. Такие люди часто плохо отзываются о предыдущих работодателях, бывших супругах, чем также раскрывают себя перед опытным интервьюером.
А еще я часто прошу кандидатов показать свой смартфон и смотрю, какие приложения установлены на первом и втором экране, как они отсортированы, сколько непрочитанных сообщений. Это многое говорит о человеке, его характере, интересах и организованности.
2. Второй этап — скайп-колл с головным офисом Schibsted. На этом этапе кандидаты рассказывали о своем опыте, а мы – о компании и том, кто нам нужен в качестве руководителя.
3. После кандидаты ехали в региональный офис в Барселоне. Там они проходили тестирование, описывали кейс продвижения продукта и готовили презентацию по стратегии компании. Кандидатам давали данные о реальной рекламной кампании одного из брендов и просили проанализировать полученные цифры, дать рекомендации для дальнейшего развития.
Мы оценивали, насколько детально соискатель подошел к анализу кейса, насколько интересные и качественные рекомендации дал, насколько умело использовал данные и производил вычисления, как вел себя во время собеседования.
4. Финальное собеседование проводили руководители международного подразделения группы компаний Schibsted. К нему относятся принадлежащие концерну маркетплейсы, который демонстрируют высокие темпы роста.
Какой я сделал вывод из этой истории? Высококвалифицированного опытного менеджера с хорошим образованием из крутого по международным меркам вуза, с идеальным английским, опытом работы в международной компании и не подонка нужно долго искать.
«В БЕЛАРУСИ НУЖНЫ ЛУЧШИЕ МЕНЕДЖЕРЫ»
В Беларусь такие приезжают редко, и за них нужно платить очень дорого. Свои вузы у нас слабые, а те белорусы, кто учился и работал за границей, чаще всего за границей и остаются. Но я надеюсь, что реформы, которые сейчас проводит наше правительство, помогут эту ситуацию исправить. Дай бог, чтобы реформы продолжались. Еще очень много осталось барьеров, из-за которых Беларуси не удается привлекать и удерживать лучших менеджеров. А стране они очень нужны.
Через год Михаил Сендер нашел себе замену. Новым директором «Куфара» стал Артем Рабцевич. Свою карьеру он начал в качестве продавца «Онлайнера», затем получил должность руководителя отдела рекламы, а после стал директором площадки и занимал этот пост 3 года.
АРТЕМ РАБЦЕВИЧ: «МОЙ ОПЫТ И ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА ОЦЕНИВАЛИ ДЕТАЛЬНО»
– Я не знал, что конкретно меня ожидает на собеседованиях, поэтому и подготовка была условной: на лист бумаги я выписал весь свой опыт и основные достижения за последние 6 лет. Что касается последующих интервью и бизнес-кейса, то к ним я выработал исключающее стресс отношение: либо мои опыт и качества соответствуют требованиям, либо нет.
В качестве руководителя я провел десятки собеседований, но процесс подбора в этой компании был действительно необычным. Меня впечатлила структурность подхода. Мой опыт и личностные качества оценивали детально, и думаю, что в концерне меня в каком-то смысле теперь знают лучше, чем некоторые родственники и друзья.
За все интервью я ни разу не услышал повторяющегося вопроса. И я понимал, что мои ответы обсуждаются в группе компаний, где формулируются новые вопросы, чтобы в результате получить полную картину обо мне как о специалисте.
Когда мы обсуждали возможное сотрудничество, я уже покинул «Онлайнер» и регулярно получал предложения о работе. Например, меня приглашали в одну из белорусских ИТ-компаний и к импортеру техники, в медийные проекты. Была возможность стать совладельцем ресторанного бизнеса. Но я принял решение присоединиться к команде «Куфара», потому что это сильный игрок в Байнете и у него огромный потенциал, который я намерен раскрыть. Поэтому в 2018-м компания не только сохранит нынешнюю стратегию и продолжит развивать продукт, но и начнет больше зарабатывать.
Перепечатка материалов CityDog.by возможна только с письменного разрешения редакции. Подробности здесь.
Фото: CityDog.by, probusiness.by.
Конечно не против, я не хочу кормить и одевать омоновцев.
потерли коменты про никакущую юзабилити куфара и про то, что устраивать такие проверки кандидатам неэтично? серьезно?? это не критика даже (согласно п. 7), а констатация факта. Все ясно, короче, с этим экс-директором.
Ну лан, спасибо за текст. Пойду посру, что ли...
А от статьи такое странное негативное впечатление. Окей, была промежуточная задача найти замену руководителю, описан процесс поиска, подход к отбору. А в итоге что? Сработало всё это? Новый руководитель действительно очень эффективен? Может, еще лучше, чем предыдущий? Или все-таки можно было брать того кандидата, который ответил из чувства такта на сексистскую шутку на собесе? Или первого попавшегося из Европы? И разницы не было бы все равно? Как измеряли эффективность итоговую?
А про аппы на первых двух экранах телефона - это вообще анекдот. Если человек показывает, то, возможно, он вам и пароли от почты с соцсетями своей отдаст ради места этого. Дичь какая, как можно так себя не уважать. А если кандидат отказывается? Какой вывод делает Господин Собеседующий? Кандидат фейлит собес, дальше не проходит?